Numa tarde quente em Coleman, Texas, a família está jogando dominó, quando o sogro sugere irem jantar em Abilene, a 80 km. A filha diz que é ótima teoria. O genro, apesar de encontrar a viagem desconfortável, vai com o grupo: “Sim, só espero que a tua mãe tope”. E a sogra: “Simples, há muito tempo não vou a Abilene”.
A viagem é quente, poeirenta e longa. E o jantar é também ruim. Voltam a morada quatro horas depois, exaustos. Um deles diz, desonestamente: “Foi ótimo, não foi?”. Mas a sogra confessa que preferia ter ficado em morada, só foi porque os outros três estavam a termo. O genro: “Eu não, eu só concordei para aprazer a todos”. A filha: “Eu não estava louca de querer trespassar naquele calor, só topei para deixar vocês felizes”. E o sogro revela que só propôs a ida por encontrar que os outros estavam entediados.
O grupo senta-se, perplexo com o ocorrido: todos teriam preposto permanecer em morada e, no entanto, decidiram coletivamente fazer uma viagem que ninguém queria.
Esta histórinha apareceu no item “Paradoxo de Abilene: a gestão do conformidade”, publicado em 1974 pelo técnico em gestão norte-americano Jerry Harvey (n. 1935). Ela ilustra um tipo de dinâmica generalidade em decisões coletivas, que leva o conjunto a fazer escolhas que contrariam a preferência da maioria ou totalidade dos seus membros.
Uma particularidade do paradoxo de Abilene, porquê levante fenômeno ficou publicado, é a concordância no grupo de que a situação atual não é satisfatória e alguma coisa deve ser feito (mas os membros podem encontrar as alternativas ainda piores). Outra particularidade é a irregularidade de notícia, que leva os membros do grupo a expressarem porquê suas preferências que, de trajo, eles acreditam ser dos demais. Finalmente, o paradoxo também se caracteriza pela vocalização do consenso coletivo, construído a partir das interpretações errôneas dos sinais dados por cada um dos membros.
Oriente fenômeno ocorre frequentemente em processos de decisão em diferentes tipos de instituições, particularmente aquelas que carecem de inconstância —grupos humanos homogêneos são mais conformistas— ou que não dispõem de uma cultura interna de debate e solução de conflitos. Um exemplo citado com frequência é o processo que conduziu ao trágico sinistro do vaivém espacial Challenger em 1986, em que diversos especialistas da Nasa adotaram decisões que lhes pareciam inadequadas, unicamente “para não chacoalhar o embarcação”.
Por vezes o paradoxo de Abilene é confundido com o fenômeno do “pensamento de grupo” (em inglês: “groupthinking”), em que o coletivo toma decisões que não seriam adotadas por seus membros e, portanto, causam insatisfação. Mas são fenômenos distintos: no pensamento de grupo os indivíduos se auto-iludem, permitindo que suas convicções sejam moldadas pela coletividade, enquanto que, no paradoxo de Abilene, os indivíduos fracassam em perceber corretamente as preferências dos demais.
Mas o contraveneno para os dois fenômenos é parecido: promover notícia interna ensejo, encorajar a inconstância de opiniões e gerar uma cultura de debate em que todos se sintam livres para expressar os seus pontos de vista.
